Komplexität reduzieren. Ganz einfach?

Bei einem Hersteller von Bauzulieferteilen wurden ca. 18’000 Bestands- sowie ca. 8’500 Service- & Reparaturartikel geführt. Diese wurden z.T. auch in unterschiedlichen Lagern parallel geführt. Jede neue Produkteinführung führte zu neuen Produkten. Die Tendenz von Kunden verschiedene Artikel vormontiert als Baugruppen zu bestellen, wurde von den Verkaufsorganisationen als Verkaufsargument aufgenommen und in den lokalen Landeslagern umgesetzt, so dass landesspezifische Produkte entstanden, die nicht mehr zentral bewirtschaftet werden konnten.

Im Zuge einer Neuorganisation der Logistik sowie der Prozessbeschreibung für ein neues ERP-System musste die logistische Landkarte neu beschrieben werden sowie Artikelstruktur neu aufgesetzt werden. Ziel war eine Standardisierung und die zentrale Betreuung aller Artikel im weltweiten Verkaufsprogramm.

Mittels Big Data wurden alle zentralen und lokalen Bestände, Lagerbewegungen, Bestellungen und Prozesskosten aufgenommen. Zusätzlich wurden die Verkaufserlöse je Kunde und Produkt eingelesen. Eine Projektion der zukünftigen Verkaufszahlen, Produkteinführungen und anderer Marktfaktoren wurde genutzt, um Szenarien für die zukünftige Logistik zu entwickeln.

Basierend auf den Analysen und der Anwendung moderner Managementansätze wie Produktlebenszyklen, Lean Management und Operational Excellence ergaben sich folgende Optimierungsansätze:

  • Die Zusammenfassung von Lagerstandorten zu Logistikregionen reduzierte die Lagerstandorte um 18%
  • Die Bewirtschaftung von Maschinen analog eines Lebenszyklus-Modells inkl. eines aktiven Outphasing reduzierte die Artikelzahl im Repair um ca. 35% auf nur ca. 5’500 Artikel
  • Die Einführung eines zentralen europäischen Reparaturcenters erhöhte zwar die Frachtkosten, dies wurde aber durch eine Konzentration von Wissen und Geräte­durch­satz in der Reparatur mehr als wett gemacht
  • In der Produktentwicklung wurde eine modulare Plattformstrategie eingeführt, so dass verschiedene Artikel einfacher zu Baugruppen zusammengeführt werden können
  • Eine Vormontage in den Landeslagern entfiel und wurde an vier Standorten bei einem Logistikdienstleister in Europa konzentriert; damit konnten Personal- und Lagerkosten eingespart werden
  • Eine ABC- und XYZ-Analyse der Verkaufsartikel führte zu einer dramatischen Reduktion der Bestandsartikel auf abschliessend 14’000 Stück u.a. durch
    • Eine Zentralisierung der Langsamdreher
    • Eine Eliminierung bzw. ein Outsourcing von Artikeln, die nur noch vereinzelt von bestimmten Kunden gekauft wurden
    • Make-or-buy-Analysen zum outsourcen spezieller Artikel
    • Die konsequente Streichung von im Verkauf nicht kostendeckenden Artikel

Das Streamlining der operativen Prozesse führte nicht nur zu markanten Kostenein­sparungen in der Logistik, sondern reduzierte und standardisierte die angewendeten Prozesse, so dass diese mit deutlich einfacher in das neue ERP-System integriert werden konnten.

Ein Nebeneffekt der zentralisierten Betreuung aller Artikel führte auch zu einer deutlichen Erhöhung des Reifegrades der Stammdaten im Master Data Management (MDM) im ERP, so dass aufkommende Digitalisierungsmassnahmen deutlich einfacher umgesetzt werden konnten. Ebenso stieg die Transparenz im Logistikreporting aufgrund der einheitlichen Messparameter und -methoden und der hohen Stammdaten-Qualität.

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Die erfolgreiche Orchestrierung einer Wertschöpfungskette verlangt Szenarien, die von der Unternehmensleitung validiert und auf ihre Machbarkeit hin überprüft werden. Das zukünftige Target Operating Modell folgt dabei der stringenten Ausrichtung von Strategie – Prozesse – Organisation.

Durch die Erreichung von Operational Excellence wird das Gesamtunternehmen

  • nachhaltig erfolgreicher in der Befriedigung sich ständig ändernder und wachsender Kundenanforderungen in B2B und B2C

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